Yalın Strateji

Start-up’ların hem çevikliğe hem de bir yöne ihtiyaçları vardır.

Strateji ve girişimcilik çoğu zaman zıt kutuplar gibi değerlendirilmişlerdir. Strateji, dikkatlice seçilmiş bir dizi eylem üzerinden net olarak belirlenmiş bir yolun, yani önceden sistematik olarak tanımlanmış bir yolun  izlenmesi olarak görülür. Girişimcilik de fırsatçılığın somut hali olarak görülür; girişimlerin yeni bilgiler geldikçe ve pazarlar hızla değiştikçe sürekli olarak yeni yönlere  doğru çark etmelerini gerektirir. Yine de, bu ikisinin kaçınılmaz olarak birbirine ihtiyacı vardır. Girişimcilik olmadan strateji, merkezi planlamadır. Strateji olmadan girişimcilikse karmaşaya yol açar. 

Pek çok girişimcinin kavramakta başarısız olduğu şey,  etkili stratejinin girişimci tutumu bastırmaktan ziyade yeniliğin ve deneyciliğin içinde gerçekleşmesi gereken sınırları belirleyerek, teşvik edecek olmasıdır. Ancak yerleşik firmalarının daha çok girişimci bir tutum sergilemesini isteyen yöneticiler, stratejik gelişme inisiyatifini denetlemek için kullanılan inovasyon oluşturma süreçlerinin, çoklu planlama dönemlerinin ve diğer kurumsal araçların inovasyonu nasıl baltalayabileceğini çoğunlukla tam olarak göremezler.    

Gerçek şu ki, yalın start-up’ların aşağıdan yukarı yaklaşımını stratejik yönetimin  yukarıdan aşağı yaklaşımıyla bütünleştirmek hâlâ müthiş zordur. Her iki dünyanın da en iyi taraflarından faydalanmanın bir yolu var mıdır? 
Evet. Çözüm, yalın strateji süreci adını verdiğim, katı planlama ile sınırlandırılmayan deneyciliğin uç noktalarına karşı koruma sağlayan yaklaşımdır. 

Bu bakış açısı, start-up’lar ve büyük şirketlerle çalışarak 20 seneyi aşkın süredir yaptığım incelemeler sonucunda şekillendi. Bu çerçevede strateji, kapsamlı bir yön ve iç paralellik sağlar. Hem yeni fikirlerin geçmesi gereken bir süzgeç, hem de onlarla yapılacak deneylerin başarısını değerlendirmek için bir ölçüt görevi görür. Strateji ön safta çalışanların yaratıcı olmalarına olanak sağlarken, hatta teşvik ederken, organizasyonun geri kalanıyla uyumlu olmalarını ve sadece faydalı fırsatları takip etmelerini garantiler.

Girişimcinin Karşılaştığı Zorluk

Harvard Business School’dan Howard H. Stevenson, girişimciliği “mevcut kaynakları göz önünde bulundurmaksızın fırsatı takip etmek” olarak tanımlar. Bu tanım, girişimcilerin karşılaştığı temel bir zorluğu vurgular: Hepsi paranın, yeteneğin, fikir mülkiyetinin, erişim kanallarının yetersizliğinden mustariptir. Bir tarafta, dışarıdan ek kaynaklara başvurmak kısmen sorunun cevabı olsa da, aşılması gereken zorluk, girişimin sahip olduğu kaynaklara akıllıca rehberlik etmek, onları korumak ve uygulamaya koymaktır.  İşte strateji de tam bununla ilgilidir. Hatta, herhangi bir girişimciye verilecek tek ve en basit tavsiye şudur: Ne yapılmayacağını bilin. Strateji bunu belirlemenizi sağlar.
Yerleşik şirketlerin liderlerinden çok, girişimcilerin şu temel ilkelerin farkında olmaları gerekir:

A’yı yapmanın fırsat maliyeti, aynı zamanda B’yi yapamayacak olmanızdır. Sınırlı kaynaklara bağlı bir girişimde, seçimler karşılıklı olarak ayrışıktır. Yeni bir müşterinin ihtiyacına göre uyarlanacak bir ürün geliştirmek için iki ayrı yazılım mühendisini görevlendirdiğinizde, ürünün 2.0 versiyonunun çıkışını üç ay ertelemiş olursunuz. Bu konuda istediğiniz kadar deney yapabilirsiniz ama sorun aynı kalacaktır.

Her seçim farklı bir sonuca ve önceden görülmemiş çıkarımlara varan kendine özgü bir yol yaratır. İşte bu nedenle basitçe şimdi A’yı yapıp sonra B’yi yapamazsınız – çünkü o sırada şartlar büyük olasılıkla değişmiş olacaktır. Rakipleriniz kendi 2.0 versiyonlarını piyasa sürmüş olacaklardır. Ana tedarikçiler tüm kapasitelerini başkalarına taahhüt eden sözleşmeler imzalamış olacaktır. Potansiyel müşterilerin hizmet hakkındaki fikirleri rakibin versiyonunu denemiş oldukları için muhtemelen çoktan karışmış olacaktır. B’yi etkili bir şekilde takip edecek çalışanınız şirketten ayrılmış olacaktır. Her seçim, başka bir seçimin geri dönüşü olmaksızın reddedilmesidir. 

Seçimler birbiriyle bağıntılıdır. Eğer pazarlamadan John, A’yı yapıyorsa, bunun ürün geliştirmedeki Peter’ı ilgilendiren etkileri de olacaktır. (Tam tersi de söz konusu.) Herhangi bir girişimin, en zor bulunan kaynağın –insanların vaktinin – tek bir departman için değil, organizasyonun tamamı için kritik önem taşıyan görevlere harcanacağını garanti altına alması gerekir. Yerleşik bir şirkette, iş birimleri, organizasyona bağlı pek çok kısıtlamaya tabidir: Markanın konumu, ortak paylaşılan satış gücü gibi. Bu kısıtlamalar, inisiyatif ve yenilikler arasında istikrarın korunmasını sağlar. Ancak yeni bir girişimde organizasyon parametreleri henüz mevcut değildir. İşte bu nedenle, girişimcilerin sınırlar belirlemesi daha büyük önem kazanır.

Basit pazar testleri her zaman faydalı olmaz. Yalın start-up taraftarları, hızlı testler yoluyla çeviklik ve adaptasyonun önemini vurgularlar. Bu, aşamalı olarak inovasyon yapmak ve sunulanla pazar arasındaki uyumun ince ayarını sağlamak için etkili bir yol olabilir. Ancak bazı fikirler vardır ki bir dizi hızlı ve ucuz deney yoluyla değerlendirilemezler. Her ne kadar pek az konsept veya “ya hep ya hiç” yaklaşımlı yatırımlar gerektirse de, tıpkı Federal Express’in piyasaya sunuluşu gibi, çoğu ön yatırımlara ihtiyaç duyar. Elektrikli arabalar ve ufak çelik fabrikaları gibi,  pazara gerçek anlamda yeni ürün ve hizmetler getiren inovasyonlar, çoğunlukla tam bir ekosistem kurulmasını içerir ve uzun vadeli yatırımlar gerektirir. 

Ürünlerin benimsenme oranları yükselmekte olsa da (Facebook sadece dört sene içinde, WhatsApp ise iki sene içinde 100 milyon kullanıcı sayısına ulaştı) bazı şirketler daha yavaş büyüyecektir. Müşterilerin yeni ürünün değerini takdir etmek için zamana ihtiyacı olabilir veya tedarikçilerin makul bir ücret karşılığında hizmet vermek için maliyet ya da deneyim eğrisi oluşturmaları gerekebilir.  Sağlık hizmetlerindeki sorumlu sağlık organizasyonlarından ve Tesla’nın lityum iyodür bataryaları gibi şirketlerden hemen başarıya ulaşmaları beklenmiş olsaydı, hiçbir zaman yükselme şansı elde edemezlerdi.     

Dahası, müşteri tercihlerini belirleyen hızlı A/B testleri, çok çeşitli alternatiflerin, marka itibarına ve satın alma davranışlarına yönelik uzun vadeli etkilerini açıklamakta başarısız olabilirler. Böyle testler ilk etaptaki kullanıma çok fazla odaklanırlar. Bazen, anlık müşteri kazanımı geçici bir durum oluşturabilir: Kullanıcılar yenilikten yorulabilirler veya – Groupon müşterilerinde olduğu gibi – yinelenen kullanımın ekonomik olmadığını düşünürler. Paketlenmiş tüketici ürünleri firmalarının, denemeyi yinelenmiş kullanımdan ayırmaya dikkat etmelerinin bir sebebi de budur.

Stratejinin Nasıl Faydası Olur?

Burada sözü edilen ilkelerle yönetilen bir dünyada, firmanın temel yönünü açıkça ifade edecek bir strateji vazgeçilmezdir. Girişimcilerin şu dört hamleyi yapmalarına yardımcı olur: 

Uygulanabilir bir fırsat seçin. Titiz bir stratejik analiz, sürdürülebilir başarıyı vadeden pazarları, yalnızca kısa vadeli kazanım ilüzyonunu sunan pazarlardan ayırt edebilmeyi sağlar.  Pek çok yeni firma bu ikincisinin peşinden gittiği için başarısız olmuştur. Arketipsel örnek, ilk adımda düşük bariyerlerle karşılaşan şirkettir. Tekrar Groupon’u düşünün. Yerel perakendeciler ve hizmet sağlayıcılar için geliştirdiği inovatif online kupon modeliyle hızla yükselmişti. Ne yazık ki, herhangi bir rakip de böyle bir web sitesi kurabilirdi ve kurdu da. Hizmete duyulan talebin sonunda geçici olduğu görüldü ve bu işten kimse para kazanmadı.  

Evet, bir girişimci böyle bir şirket kurup sonra onu stratejik bir alıcıya satarak hızla voleyi vurabilir. Bunun klasik bir örneği Minnetonka’dır. Bu şirket, pazara sıvı sabundan, pompalı diş macununa kadar – bir dizi inovasyon sundu ve bu ürünlerin taklitçilere karşı hiçbir koruması yoktu. Ancak, şirket ilk tedarikçi olarak, yerleşik firmalara hisselerini satmadan önce hızla büyüyebilmişti: Colgate-Palmolive, sıvı sabun üretimini ve Unilever de diğer ürün gruplarını satın aldı. Ancak, bu iş modeli yine stratejik bir seçimi yansıtmaktadır: İşin sürdürülebilir olmadığını bilen girişimci bir yandan bir çıkış ararken, uzun vadeli taahhütleri minimuma indirmek ve brüt marjla satışları maksimuma çıkarmak için elinden geleni yapar.

Atılan bir başka yanlış adımsa, şirketin sürdürülebilir bir rekabet avantajı sağlayıp sağlayamayacağını analiz etmeden geniş ve büyümekte olan bir pazara girmektir. Best Buy, Mattel’in Barbie bebek grupları, eBay ve başka pek çokları, herkesin oradan para kazanabileceğini düşünerek Çin pazarına giriş yaptılar ancak sadece başarısız oldular. Birlikte uzun vadeli iş modelleri oluşturabilecek sayıca fazla ama daha küçük ve daha az riskli fırsatları takip etmek çok daha akıllıca olacaktır.

Önden yapılacak bir stratejik süzgeçten geçirme süreci, bir girişimi yanlış yola sapmaktan kurtarabilir: Minimum uygulanabilir ürün, pazar testinden geçebilir ama bu ürün uzun vadeli bir işi desteklemeyebilir. Rhode Island, Providence’taki bir start-up olan Eleet’te, şirket kurucuları (biri benim oğlumdur), kişinin kendi aracına şoför sağlamak üzerine kurulu olan konseptleri için ilk başta sekiz olası B2B ve B2C kullanım vakası geliştirdiler.  Birkaç yüz bin dolar karşılığında, takım bu kullanım vakalarından bazılarını hızla test edebilirdi. Ancak henüz birini bile denemeden önce, kurucular hedef pazarları incelediler ve B2B’nin içlerinde en çok sürdürülebilir versiyon olduğunu gördüler. Sonuç olarak B2C kullanım vakalarını bir kenara bırakıp onun yerine yüksek hacimli B2B kullanıcılarının varlığını ve çalışanlarına limuzin hizmeti karşılığında hizmet sağlayacak şirketleri gösteren testler yürüttüler. Şu an bu işi geliştirmenin ilk aşamalarındalar. (Açık beyanat: Eleet ve bu makalede adı geçen pek çok şirket için danışmanlık yaptım, yatırımda bulundum veya yönetim kurulunda yer aldım.)

Ödüle odaklı kalın. Stratejik sınırlar belirlememiş olan girişimler çok fazla şey yaptıkları için hiçbirinde tam bir başarı elde edemiyorlar. Mevcut kaynaklarını kanalize edemedikleri için hiçbir  kilit pazarda kazanma şansları olmuyor. 

Nasty Gal’in kurucusu Sophia Amoruso, eBay’de vintage elbiseler satmak üzerine ilk etapta başarılı bir iş modeli oluşturmuştu. Sonra bir dizi yepyeni atılımda bulunarak çeşitliliğini artırdı: Tasarımcı markalı giysiler; dergi, otobiyografi (#GirlBoss), promosyon kitap turu; perakende mağazaları; uluslararası web siteleri; ayakkabı, mayo, iç çamaşırı ve ev eşyaları gibi markalı ürünlere girdi. Fırsatların bolluğuyla baştan çıkan Sophia Amoruso, ya tutarsa diye düşünerek pek çok fikri uygulamaya koydu. Ancak odaklanacak net bir nokta olmadığı için çalışanlar, kaynakları ve Amoruso’nun ilgisini çekmek için de  birbirinin üzerine basarak rekabet ettiler ve büyüme sekteye uğradı. Amoruso Ocak 2015’te CEO’luğu bıraktı.

Benzer bir şekilde, yeni girişimler maaşları karşılayacak para kazanma ihtiyacıyla hareket ederek çoğunlukla her satış anketine yanıt verirler; müşterinin belirlenmiş hedef alanında olmadığı durumlarda bile. Sağlık hizmetlerinde bilişim sistemleri şirketi olan Picis, start-up aşamasındayken, iki pazar hedefini takip ediyordu; ameliyathaneler ve yoğun bakım üniteleri. Her iki alandan da iş alıyordu. Ancak şirket, iki pazarda da dikkatleri üzerine çekmekte zorlanıyordu. Sadece ameliyathanelere odaklanmaya karar verdikten (ve buna uygun alımlar yaptıktan) sonra, hisse alabilmeye ve uygulanabilir bir pozisyon edinmeye başlamıştı.

Tüm organizasyonu paralel hâle getirin. Küçük start-up’larda gündelik bire bir ilişkiler yoluyla aktiviteleri koordine etmek mümkün olabilir. Ancak daha büyük girişimlerde, proje yönetimi veya bürokrasi bu konuda bir miktar faydalı olabilse de, sadece stratejiler bir liderin, birbirini tekrar eden çabalardan ve gündemdeki çelişen hedeflerden kaçınırken, diğer tarafta tüm çalışanları güçlendirmesine olanak sağlar. Net olarak belirtilen bir strateji, organizasyonun her yönünün – işe alınan personel türü, ücretlendirme sistemi ve ödül ölçütleri, kullanılan bilişim sistemi vb. ayırt edici değer önermesini destekleyecek şekilde tasarlanmasını sağlar. 

Eğitici bilgisayar oyunları yapan bir şirket olan Muzzy Lane Software, net olarak belirlenmiş bir stratejiyle, çalışanların, oyun başına ödeme aldıkları iş arayışlarına girmesini engelledi. Bu, önemli bir fonlama kaynağı oldu: Tek bir kontrat şirketin birkaç aylık para kullanımına denk geliyordu. Ancak şirket, asıl odak noktalarının, eğitici yayıncılar olması gerektiğini fark etmişti. Bu şirketlerin kendi içeriğini geliştirebilecekleri çekirdek yazılım platformunu çoktan kurmuş oldukları için şimdi yazarlık araçları paketlerini geliştirmeye ihtiyaçları vardı. Geliştiricileri oyunu özelleştirmeye yöneltmekse bu kilit aktiviteyi yavaşlatacaktı. Personel, bu tarz projeleri üstlenmekten etkili bir şekilde caydırıldı.

Gereken bağlılığı gösterin. Şirketler, hangi fırsatın peşinden gitmek istediklerine karar verdikten sonra, başarılı olmak için gerekli yatırımları yapmalılardır. Elbette ki her bir fırsat riskini minimuma indirmek ve değerini maksimuma çıkarmak için testler uygulanmalıdır. Ancak  daha önce de belirtildiği üzere, yeni bir bölgede bir hastane kurmak gibi bazı yatırımlar genellikle herhangi bir getiri garantisi ya da aşama aşama testten geçirilme şansı olmadan yapılmak durumundadır. Bu tip durumlarda, herhangi bir konuda ilerlemeden önce dikkatli bir analiz yapılması çok önemlidir. Tabii yatırımın da strateji kurmaya uygun bir yatırım olması gerekir.

Tasarlanmış Strateji ile Acil Stratejiyi Birleştirmek 

Strateji, girişimcinin karşılaştığı zorluğu ele alacaksa aynı zamanda girişimcilik tekniklerini de içinde barındırıyor olmalıdır. Girişimcilik firmanın doğru yenilikleri araştırmasını ve pazara daha  uygun olmaları için onları sürekli rötuşlamasını sağlar. Firmanın ne kadar büyük ya da endüstriyel olduğu fark etmeksizin bu gerekli bir şeydir. Şimdi girişimciliği stratejik yaklaşımlara nasıl etkili bir şekilde dahil edebileceğimize bakalım: 

Vizyon. Yalın strateji süreci, stratejinin her anlamda kalıcı olması gereken tek özelliği ile başlar: Organizasyonun vizyonu ve en büyük hedefi – varlık sebebi. Vizyon, zorlayıcı ve  aynı zamanda motive edici olmalıdır. İstek uyandırıcı ve hatta ulaşılamaz bile olabilir. Örneğin Microsoft’un ilk vizyonu, “her masaya her kişi için bir bilgisayar” koymaktı. Ben & Jerry’s’in, kurucularının liderliğinde “dünyanın en iyi dondurmasını yapma, gelişimsel ve toplumsal değişimi hedefleme ve çalışanlara da hisse sahiplerine de adil gelir sağlama” gibi bir vizyonu vardı.

Tasarlanmış Strateji. Girişimciliğin vizyonuna ulaşabilmek için tasarlanmış stratejilerin üst düzey yöneticiler tarafından onay görmeleri gerekir. Tasarlanmış strateji, şirketin mevcut güçlü ve zayıf yanları, iç kaynakları ve becerileri göz önünde bulundurularak, dışarıdaki fırsatlar ve tehdit edici unsurlar dikkate alınarak, tüm organizasyonu kapsayacak şekilde belirlenmelidir. Tasarlanmış strateji, şirketin kendine özel teknik becerilerini kullanarak müşterilerin ihtiyaçlarını başka hiçbir rakip şirketin gideremeyeceği kadar gidereceği pazar konumunu tespit edecektir.

Benim görüşümde, stratejinin temelinde yatan üç unsur, hedef, kapsam ve rekabet avantajıdır. (Burada detaylara girmesem de daha fazla bilgi için Michael Rukstad’la HBR  Nisan 2008 sayısındaki “Can You Say What Your Strategy Is?” adlı makalemize bakabilirsiniz.) Şimdi kısaca bu üç kavramı yeni girişimlere nasıl uygulayabileceğimizi ele alalım.

Hedef. Bu, girişim yöneticisinin başarı olarak tanımladığı kısa vadeli hedeftir. Eğer amacı üç sene içinde halka arz etmekse, bunun gereksinimleri, beş sene sonra hâlâ yürüteceği, sürdürülebilir bir iş kurmak veya yerleşik bir şirket olduktan hemen sonra stratejik bir alıcıya devretmek gibi amaçlardan çok daha farklı olacaktır. Her hedef için, stratejinin de şirketin elde edeceği pazar değerini maksimuma çıkaracak ölçütleri oluşturması gerekir.  Örneğin bir halka arz etmede ölçütler şunları içerebilir: X milyon sayıda yeni müşteriyi, online perakendenin yüzde Y hissesi, Z kilit müşterilerde kurulu olan 3.0 versiyonu vb.

Kapsam. Muhtemelen en önemli kılavuz olan kapsam, “hangi işin içinde olduğumuzu” tanımlar ve girişimin yapıp yapmayacaklarının sınırlarını belirler. Örneğin Southwest, orijinal düşük maliyetli hava yolu stratejisini net olarak belirlenmiş bir alan içinde geliştirmişti. Büyük havaalanlarında ya da birkaç saat aralıklarla uçuş yapılan destinasyonlarda dev şirketlerle rekabete girmemeye karar vermişti. Bunun yerine, Southwest, ikinci kademe havaalanları arasında kısa mesafe bir uçuş  ağı oluşturmaya odaklandı. Stratejinin başka bir önermesi de, düşük fiyatlar basit ve şeffaf olmalıydı;  dolayısıyla yolculardan maksimum ücret talep etmelerine yol açacak karmaşık gelir yönetimi inisiyatifleri geliştirmeye efor sarf etmediler.

Rekabet Avantajı. Her teşebbüsün nasıl kazanacağıyla ilgili – müşterilerin neden rakip şirketler yerine onların ürünlerini almayı tercih edecekleriyle ilgili netliğe ihtiyacı vardır. Bu avantaj, şirketin, altta yatan bir müşteri ihtiyacını gidermesine ve ideal olarak müşterilerin sorunlarına acilen karşılık vermesine yardımcı olmalıdır. Rakiplerinden daha üstün olan özelliklerinin bir özeti şeklinde belirlenebilirler. Hatta bu avantajlar, ürün ve hizmetlerin beklenenden daha düşük değere sahip olacak yanlarının bile tespit edilmesine yardımcı olabilir. Ayırt edici değer önermeleri, şirketteki faaliyetler arasında paralellik kurup gelecekteki deneyleri şekillendirecektir.  

Örneğin, Southwest’in kilit avantajlarından biri, seferlere hazırlanma sürelerinin kısa olmasıydı ve bu da şirket değerlerinin kullanımını maksimuma çıkarırken ücretleri düşük tutmalarına yardımcı olmuştu. Hava yolu şirketi, uçuşlarda yemek servisi yapmamayı tercih etti çünkü yemek servisi, maliyeti ve sefere hazırlanma sürelerini artıracaktı. Yolcular şikayetçi olduklarında müşteri ilişkilerinde çalışanlar sadece, uçuşa yemek servisi eklemenin bilet fiyatlarını artıracağını açıklayan kibar mektuplarla karşılık vermişti.

Acil Strateji. Bir strateji uygulanırken organizasyonun tüm seviyelerindeki yöneticiler her gün pek çok seçim yaparlar. Birbirine bağlı bütün bu seçimlerin toplamı, şirketin konumunu yavaşça değiştirir ve zaman içinde stratejinin alacağı kesin şekli belirler. İşte bu, stratejinin acil olduğu boyutudur.