Yalın Olmak

İş dünyasında başarı elde edebilmek için yalın olmak gerektiği üzerine çok fazla kitap ve yazı yazıldı. Peki nedir bu yalınlık, nasıl olunur ve başarıyı nasıl getirir kısaca bakalım. İngilizce “lean” olarak geçen yalın yönetim anlayışının yaygınlaşması, Jeff Liker’ın Toyota'nın 2001-2004 yılları arasında bu yöntemle elde ettiği başarıları anlatan The Toyota Way kitabıyla oldu. Aslında yalın yönetim anlayışını Toyota icat etmedi, sade ve yalınlığı bir yaşam biçimi olarak kabul etmiş Japon halkının yıllardır uyguladığı bazı prensipler, iş dünyasının yine çok uzun zamandır kabul edip kullandığı yöntemlerle harmanlanarak oluşturuldu.

Yalın yönetimi tek bir cümleyle açıklamak gerekirse daha azı ile daha fazla yapmak olarak özetlenebilir. Nedir daha az olan? Daha az zaman, daha az çaba, daha az masraf, daha az malzeme vb. Daha azlar burada sayılanlar sınırlı değil elbette, istediğimiz kadar daha az biz de ekleyebiliriz. Peki, daha azla daha çoğu nasıl yapacağız? İşte burada temel yalın prensipleri devreye giriyor:

1. İsrafı azalt. “Hangi kurum israf yapmak ister ki?” diyebilirsiniz ama yalın yönetim anlayışında israf biraz daha geniş olarak “değer katmayan her türlü faaliyet ve ürün israftır” şeklinde özetleniyor. Örneğin üretilen arabaya yedek lastiğin yanı sıra bir de pompa koymak müşteri açısından değer getirmiyorsa bu israftır. Ya da belli miktardan daha fazla stok tutmak israftır. Japon anlayışına göre yedi temel israf (muda) var:
2. Fazla stok bulundurmak. Bu stok ürün ya da hammadde stoku olabileceği gibi, fazla personel tutmak da bu kapsamda değerlendirilebilir. Stok fazlası buldurmak hem bunların korunması açısından maliyetli, hem de kullanılmama/satılamama ihtimallerinden dolayı risklidir. Stok fazlasını sadece ürün olarak da düşünmemek lazım. Örneğin gereğinden fazla sayıda ya da gereğinden fazla yetkinlikte personel bulundurmak da stok fazlası olarak sayılabilir.
3. Fazla taşıma yapmak. Burada her türlü gereksiz hareket israf olarak değerlendirilir. Örneğin bir restoranda mutfağın uzak olması veya depo ile mutfak arasının uzaklığı israftır. Aynı şekilde fakrikada üretim hattı ile deponun uzaklığı israftır. Hatta mümkün olduğunca üretim ya da servis müşteriye en yakın lokasyonda yapılmalıdır.
4. Fazla hareket etmek. Süreç içinde gerekli her şey el atında olmalıdır. Bir aşçının her bıçak için 4-5 adım atması gerektiğini düşünsenize. Japonlar en az hareketle çalışabilmek için U şeklinde çalışma ortamları planlamıştır. Bu şekilde hazırlanan tezgahlarda çalışanlar 270 derecelik alan içerisinde ihtiyaçları olan tüm araç ve gereçlere ulaşabilir.
5. Beklemek. He türlü beklemeyi yok etmek gerekir. Bekleme bir darboğaz göstergesidir. Beklemelerin nedenlerini tespit edip yavaş kalan bütün kaynakları hızlandırmak için çalışmalıyız. Fakat beklemeleri azaltmak sadece kaynakları hızlandırmakla olmaz. İş süreçlerimizin akışlarına da bakmamız, olabildiğince paralel çalışır hale getirmemiz gerekiyor. Ancak paralel çalışmak da beklemeleri tamamen ortadan kaldırmıyor. Örneğin birden çok adımda ilerleyen bir iş süreci düşünün. İlk adımda iş yapılıyor, daha sonra ikinci adıma geçiliyor. İkinci adım çalışmaya başladığında ilk adım yeni bir işe başlayabiliyor. İlk bakışta paralellik var, ama yine de ilk adım işini bitirene kadar ikinci adım beklemek zorunda kalıyor. Bu gibi durumlarda da her adımda, işi olabildiğince küçük parçalara bölmek işe yarayacaktır. Bu adımlarda ne kadar sıra süreli iş yapılırsa bekleme o kadar az olur.
6. Hataları düzeltmek. İşletmemizde oluşan hataları ve bunları düzeltmek için harcadığımız çabaları düşününce, daha az hata olduğu takdirde ne kadar tasarruf sağlayacağımızı da görmüş oluruz. Hataları tamamen yok etmek mümkün olmasa da, en azından olduğu anda haberdar olabilmek bile çok şey kazandıracaktır. Bir hata ne kadar erken farkedilirse oluşturacağı zarar da o kadar küçük olur. Araba üretim hattında kalitesiz bir somun kullanımını düşünün, bu durumun farkedilip düzeltilmesi belki üretimi aksatacaktır. Yeni somun tedarik edilecek, test edilecek, onaylanacak, bu aşamadan sonra üretim durduğu yerden tekrar başlayacak. Bir de kalitesiz somun yüzünden oluşacak kazaları, daha sonra üretilen sorunlu araçların tekrar yetkili servislere çağırılıp ücretsiz değişim yapılmasını ve hepsinden kötüsü, memnuniyetsiz müşteri ve kötü üretilmiş ürün algısını düşünün. Somunu baştan değiştirmenin, hataları olabildiğince erken bulup düzeltmenin bizi ne kadar büyük bir israftan kurtaracağı yeterince açık, değil mi?
7. Fazlasını üretmek. İlk bakışta fazla üretimin sonucu stok büyümesi gibi görünse de burada asıl tehlike bu ürünün satılmama ihtimalidir. Yalın yönetimin bu sorun için çözümü, ihtiyaç oldukça üretim yaparak satılamayacak ürün ya da hizmet bulundurma israfını ortadan kaldırmaktır.
8. Fazla çabalamak. Pek çok kurum elinde yeterli araç olmadığı için fazladan çaba göstermek zorunda kalır. Özellikle teknolojinin az kullanılması, fazladan çaba sarf etme sonucunu doğurur. Bilgisayar kullanmayan bir kurumun basit muhasebe işlemleri için bile ne kadar çaba harcayacağını düşünün. Aynı şekilde, yeterince eğitime ya da uygun yetkinliklere sahip olmayan çalışanlar da fazla çaba sonucu doğururlar.

İsrafları azaltmanın ilk adımı bunları görünür hale getirmekten geçer. Daha sonra değişik yalın yönetim araçları kullanılarak bu israfların bertaraf edilmesine başlamak gerekir. İsrafların yok edilmesi, tek seferlik ve kısa vadeli uygulamalarla mümkün olmaz; iyiye doğru ve sürekli bir çaba gerektirir.

Süreçleri basitleştir. Yalın yönetimin temelinde süreç bazlı yönetim yer alır. Buradaki önemli noktaysa, süreçlerin karmaşıklıktan çıkarılarak olabildiğince basit ve sade olmalarının amaçlanmasıdır. Bu pek çok kurum için bir dönüşüm anlamına gelir; tüm süreçlerin masaya yatırılıp nasıl daha basit olabileceğinin değerlendirilmesi ve yeni, basit ve uygun süreçlerin kurgulanması ve uygulanması kolay olmayacaktır.

Süreçlerin basitleşmesi, standart prosedürlerin hazırlanıp uygulanmasıyla mümkün olur. Her çalışanın aynı prosedürü uygulaması servis/ürün kalitesini arttırır, hata sayısını azaltır ve her şeyden önemlisi, yönetim kolaylığı sağlar. Aynı şekilde basitlik, roller için sorumluluklarının daha net tanımlanabilmesi avantajını getirir. Yalın yönetim insan odaklıdır; çalışanlara süreç içerisinde net sorumluluklar yüklemenin yanı sıra yalın yönetim prensiplerine aykırı bir durum oluştuğunda, gerekirse süreci durdurma ve üretime baştan başlama yetkisi de tanır.

En önemlisi de basit ve standart süreçlerin otomasyonlarını sağlamak da daha kolay olur. Ancak yalın yönetim kavramında bir işin otomasyonunu sağlamak, o işi sahipsiz bırakmak anlamına da gelmez. Her işin sahibi, yürüyen sürecin kalite ve verimliliğini izlemekten, devamlı iyileştirme çalışmaları yapmaktan sorumludur.

Sürekli gelişim sağla. Japonlar bir şeyi devamlı geliştirmek için sürekli çaba gösterme, devamlı daha iyiyi arama felsefesine Kaizen der (kai: sürekli, zen: iyi). Kaizen bu anlamda yalın yönetimin ayrılmaz bir parçasıdır. Burada süreçlerin devamlı iyileştirilmesi amaçlanır; eğer süreç iyileşirse, bu durum zaten çıktı olan servis ya da ürün kalitesine yansıyacaktır.

Kazien felsefesinde büyük adımlar atılması hedeflenmez, asıl önemli olan iyileşmenin devamlı olmasıdır. Sonuçların da hemen kısa vadede ortaya çıkması beklenmez, daha uzun vadeli, sabırlı olmak gerekir.

Hakan KARAMANLI