Gerçek Yalın Liderlik

Dünyamız sıvılaştı: Her şey sürekli bir Twitter mesajı hızında değişiyor. Artık tanınmış bir kuruluşun gri takım elbiseli temsilcisi olmak yeterli değil. Başarı şimdi kişisel liderliğe; müşterinizi, patronunuzu, çalışma arkadaşlarınızı ikna etmeye bağlı.

20’inci yüzyılın savaşlara ve dehşete dayanan liderliği değil. Jack Welches’in firmanızı yeniden inşa için önce yok etmeye dayanan liderliği değil. Fakat ekibinizi, departmanınızı ve firmanızı herkesin birlikte başardığı bir noktaya getiren basit bir liderlik. Afrikalı bir atasözde de denildiği gibi, hızlı gitmek istiyorsan yalnız git, ama daha uzağa gitmek istiyorsan birlikte git.

Yalın hareketin örnek firması Toyota, bu durumu uzunca süre önce fark etmişti. Toyota liderleri doymuş pazarları fethetmek için daha iyi ürünleri rakiplerden daha hızlı pazara sunmak gerektiğini kavramışlardı. Çalışanların büyük değişikliklere (model değişikliği) imza atmak için günlük küçük değişiklikler (kaizen) yapmayı öğrenmeleri, günlük sürekli iyileştirmeye kendilerini adamaları gerekiyordu.

Çalışanların kendilerini işe adamaları için istikrarlı ekiplerin bir parçası olmaları ve bu ekiplerin her birinin birer ekip lideri olması gerekiyordu (direkt işçiler “ekip elemanı” olarak adlandırılmıştı.) Toyota’da bir ekip lideri bir patron değildir. Kollarında şeritleri yoktur. O sadece kendini liderlik yeteneğinden dolayı öne atmış herhangi bir çalışandır. İşte bu liderliğin her günkü biçimi—problemlerle yüz yüze gelme cesareti, problemleri çözme yaratıcılığı ve diğer ekip elemanlarını bu doğrultuda yönlendirme becerisi—herhangi yalın firmada çok değer verilen bir olgudur ve yalın başarının sırlarından birisidir. Dahası, bu tür bir liderlik öğretilebilir ve öğrenilebilir.

Çalışanların yaratıcılığına gereksinim olduğunun farkına vardılar

Akio Toyoda, firmanın başkanı ve CEO’su diyor ki, “Biz Toyota’da her bir lider, gelecek nesil liderleri yetiştiren bir öğretmendir” deriz.

Geçmişte Liderlik

Liderlik nasıl öğrenilebilir?

Geleneksel düşünceye göre liderler doğarlar, sonradan oluşamazlar. Liderlik araştırmaları bir liderin hangi liderlik “vasıflarına” ya da özelliklerine sahip olduğunun keşfedilmesini saplantı haline getirmiştir. İngiliz iş adamı Cecil Rhodes’a göre (ki Rhodes Bursuyla ünlüdür) “lider ahlaki bir karaktere ve liderlik içgüdüsüne” sahip kişidir.

Ne var ki yüzyıllık bir araştırma sonucunda bu vasıfların hiçbiri kesin olarak ortaya çıkarılamamıştır. Gerçek yaşam liderleri birbirinden çok farklıdır. Sonuçta, liderlik basitçe ortak bir amaca ulaşmak için başkalarının katılımını ve desteğini alabilmektir. Uygulamada liderler gruplarına uygun olmayan durumlar ya da koşullarla başa çıkabilmek ve her şeyi iyiye doğru değiştirebilmek için yardımcı olurlar.

Ne var ki liderliğin bu tarzı 20’inci yüzyılın standartlaşmış süreçler takıntısına karşılık gelir. Sanayi Devrimi Adam Smith’in iğne fabrikası örneğinde olduğu gibi iş bölümü ve otomasyon fırsatları üzerine kuruluydu: İğne yapımı sürecini birbirinden ayrı, uzmanlık adımlarına bölerek birinci olarak bireysel üretkenliği inanılmaz iyileştirebiliyor ve ikinci olarak da üretim kapasitesi, sürecin bazı bölümleri makinalaştırılarak daha önce hiç görülmemiş bir şekilde artırılıyordu.

20inci yüzyılın başlarında Henry Ford, Frederick Taylor’un çalışmalarına dayanarak, takım tezgahlarının ve çalışanların operasyonlarının standartlaştırılmasıyla üretkenliğin muazzam artabileceğini kanıtladı ve büyük holding (corporation) döneminin başlamasına öncülük etti. Standartlaşmış teknik ve yönetsel süreçlerle (mali yönetimin kısa döneme dayanmasına bağlı olarak) büyük holdingler tek bir inovasyonu tüm dünya çapında pazarlayabiliyorlardı—Coca Cola’yı, Du Pont’un naylonunu, Mc Donald’sı ve diğerlerini bir düşünün.

1951’de iflas etmiş küçük bir otomobil firması olan Toyota, yarım yüzyıl istikrarlı bir büyüme sonucu doymuş bir pazarda dünyanın en büyük otomobil yapımcısı olmayı başardı. Toyota yolculuğuna başladığında GM, Chrysler ve Ford hem büyük rekabet gücüne sahiptiler hem de baskındılar. Toyota tek bir inovasyonu standartlaştırma ve koruma yerine pazara istikrarlı bir şekilde bazıları daha az bazıları daha fazla inovatif olan yeni ürünler sunmanın gerekliliğini kavramıştı—sarsıcı tek bir ürün yerine hız daha önemliydi.

Rakiplerinden daha hızlı ürün yenileme sayesinde pazara mantıklı bir maliyetle güvenilirlik ve çeşitlilik sunarak yavaş yavaş baskın firmaları püskürttü, hatta General Motors’u 21inci yüzyılın başında iflasın eşiğine getirdi. Artık Apple (ki her yıl yeni bir iPhone sunuyor), Google ve Amazon gibi yeni teknoloji firmaları pazara düzenli bir tempoda yeni ürün sunma gereksinimi duymaktadırlar.

Bu firmalar tek bir, korunmuş inovasyonun tüm dünyada kopyasını yapmak için süreçlerini standartlaştırma niyeti üzerine kurulu değildirler; fakat Google’un deyişiyle müşterilerini takip edebilmek için ürünlerinde istikrarlı değişiklikler yapma gayretiyle hareket etmektedirler.

Yalın liderlik bir firmayı kurtarır

Günümüzün teknoloji devleri sürekli değişim gereksinimi etrafında yapılanmışlardı, ama bu durum dev holdinglerden yerel üreticilere kadar diğer çoğu işletmeler için geçerli değildir.

Christophe Riboulet ilaç üreticilerine tablet ya da kapsül ilaçların kalitesini iyileştirmek için kontrol makinaları sağlayan orta-ölçek bir firma olan Proditec’in CEO’sudur. Proditec’in yüksek hızlı makinaları her bir ürünü “görmek”, analiz etmek ve ilaç firmasının kalite kurallarına göre otomatik olarak kabul-red kararı veren kamera ya da lazerler gibi sensörler kullanmaktadır. Riboulet, Fransa’daki üssünden firmasını Birleşik Devletler’den Kore’ye tüm dünyadaki müşterilerine hizmet verebilecek şekilde tasarımlamış ve firmadaki her bir süreci standartlaştırmak için yıllarca yoğun bir şekilde çalışmıştı.

2010’da 2008 Lehman Brothers krizinin etkileri tüm sanayii etkisi altına aldı. Tüm ilaç sektörü kendine bir çıkar yol arıyordu ve yeniden yapılanmaya gitmişti. Proditec de hızla değişen pazar koşulları, sektöre yeni giren agresif firmalar ve gelişen teknolojik çözümlerin saldırısı altındaydı.

Riboulet firmasının yeni ürünler ortaya çıkarılmasında ve firmanın makinalarının müşteriye çıkardığı problemlerin çözümünde gözlemlediği yavaşlıktan son derece hayal kırıklığına uğramıştı. Teknik konular bir şekilde geri dönüyor ve firma içinde didişmelere neden oluyordu. Müşteriler firmanın kendi problemlerine yanıt vermedeki ağır temposundan bıkkınlık duyuyorlardı. Riboulet bir çözüm yolu ararken çareyi yalında ve Toyota’nın teknik iyileştirmelere istikrarlı ama sürekli yaklaşımında buldu.

Bir sensei ile çalıştı ve yalınlaşmanın ilk yılında, tüm süreçleri standartlaştırmanın bir hata olacağını öğrendi. Buna karşılık firmayı kurtarmak için gerekli olanın tam bir yalın dönüşüm olduğunu fark etti. Mali kriz, değişen pazar koşulları, yeni rakiplerin pazara girmesi, ve teknolojinin çok hızlı gelişimi Proditec’in müşteri beklentilerini karşılama becerisini zorluyordu. Yalını gemba yani üretim alanında uygulama sonucu, firma liderleri tüm firmanın müşterileri dinlemede, istemlerinin neler olduğunu anlamada ve ne tür iyileştirmeler yapılması gerektiğini öğrenmede ne kadar zayıf kaldığını keşfetti.

Riboulet diyor ki, “Şimdi öğrenme artık ilk öncelik halini aldı, öyle ki herkes her gün müşteriler hakkında bir şeyler öğrenebilir ve öğrendiklerini tüm firma ile paylaşabilir”.

Şöyle devam ediyor, “Artık durağan süreçlerimizden kurtulup daha dinamik bir yaklaşıma doğru yol almamız gerektiğini de anladık. Yöneticiler tarafından saptanan ve işçilerin uyguladığı geleneksel süreçler bizim büyüme girişimlerimizi yavaşlatıyordu. Ürün geliştirmede çok uzun geliştirme çevrimleri, sürekli yeniden işleme dolayısıyla ertelemeler ve sürekli bireysel müşteri gereksinimleri ile bir ürünün yapabildikleri arasındaki uçurumu kapatmaya çalışan zorlayıcı bir satış süreci yaşıyorduk.

“Biz artık süreçleri tasarımlamak yerine mühendislerimizin becerilerini geliştirmeye, doğru problemleri tanımlama ve çözmeye ve müşterilerimizin geliştirme akışımızı çekmelerine odaklanmış durumdayız. Sürekli öğrenme ve değiştirme, süreçlerimizi tümüyle yeniden tanımladı ve bize süreçlerimizi bir sonraki değişen koşula hızla uyarlama becerisi kazandırdı.”

Herkesin öğrenebileceği dört anahtar

Sürekli değişim liderliği tüm çalışanlara liderliği öğretmeden gerçekleşemez. Müşteri tercihleri ve gereksinimleri ile daha iyi hizalanabilmesi için herkesin kendi işlerini iyileştirmede lider olması gerekir.

Toyota’ya özgü iş alanını geliştirmedeki “yalın” yolu 20 yılı aşkın süredir inceliyor olmam benim liderliği radikal olarak farklı bir şekilde algılamama yol açtı: dinamik, organik, yin-yang ve dahil edici bir liderlik—Herkesin uygulayabileceği ve öğrenebileceği bir liderlik. Hemen bir bakalım.

Dinamik: Hepimizin üzerinde çalışmamız gereken iyileştirme boyutu nedir? Geleneksel liderlik tümüyle bir yerden bir yere hareket etmektir, tabiri caizse bir nehri geçmektir. General Electric’te Jack Welch bir Asyalı TV üreticisini ziyaret ettikten sonra üretimi tümüyle terk etme sonucuna varmıştı. GE’nin asla rekabet edemeyeceğini düşünüyordu ve bu nedenle mali hizmetler sektörüne geçti.
Bu süreçte, şirketini dağıttı, çalışanların üçte birini işten çıkardı ve sonradan da yüzlerce şirket satın alarak şirketini yeniden kurdu. Hiç kuşkusuz GE’yi bir iş sektöründen diğerine taşıyan büyük bir liderdi, peki ama biz bu deneyimden ne öğrenebiliriz?

Liderliğin daha yumuşak türünde bir anahtar iyileştirme konusu bulursunuz, üzerinde çalışırsınız ve insanların gelişmesini hızlandırırsınız. Yalın düşünce bir ekibin görevleri arasında neyin iyileştirilebileceğini hızla saptama konusunda çok güçlü bir araçtır: güvenlik, sevkiyat, kalite, esneklik, üretkenlik, maliyet vs. Yalın düşünceyi her gün uygularsanız iyileştirme fırsatlarını herkes görür; ve işte liderlik de bu fırsatlara bir kişi olarak odaklanmak, başkalarını onların karşılaştıkları engelleri dinleyerek ve her seferinde bir problem olmak üzere bu engelleri aşmalarında yardımcı olmak meselesidir.

Bu, liderliğe dinamik bir yaklaşımdır çünkü yeni problemler ve fırsatların tanımlanmasıyla istikamet bunlara bağlı olarak sürekli değişmektedir. İyileştirdikçe yeni kapılar önümüze çıkar, bu kapıları açarız ve daha da ileriye yol alırız.

Organik: Siz ancak başkalarına liderlik becerileri öğreterek (teknik ve politik) lider olursunuz. Liderliğin geleneksel modelinde nehir, üzerine bir köprü yaparak ve insanları itip karşıya geçirerek aşılmalıdır. Yalının liderlik biçiminde değişim, her bir kişi iyileştirme boyutunu anladığında ve bu boyuta tek başına ve diğerleriyle birlikte çalışarak katkıda bulunmak için ne yapması gerektiğini gördüğünde meydana gelir. Liderlik bir köprü inşa etmek değil ağaç yetiştirmektir ve nitekim Toyota’nın kendi küresel vizyonu için kullandığı imge www.toyota-global.com/company/vision_philosophy/toyota_global_vision_2020.html web sitesinde de görüleceği gibi bir ağaçtır.

Bir ağaç, her bir yaprağın güneş ışığının peşinde koşması yüzünden büyür. Benzer şekilde, ekip üyeleri de sizin vurgulayacağınız ve kişiliğinizle model olacağınız iyileştirme boyutunun peşinde koştukları için gelişirler. Fikirlerine değer verilir; girişimlerine değer verilir; belirsiz, değişen koşullara nasıl karşılık verdiklerine değer verilir—Liderlik insanların gelişmesiyle kazanılan bir organik büyüme sorunsalıdır.

Yazar Alan Deutschman’ın Toyota’nın değişime yaklaşımını incelediği çalışmasında berrak bir biçimde ortaya koyduğu gibi, başkalarını “gerçekler, korku ve güç” temelinde değiştirmeyi bırakıp, onları “bağlılık, tekrarlama ve farklı bir açıdan bakma” temelinde işe bağlanmalarını sağlamayı  öğrenmeliyiz. Bu yaklaşımda, her bir birey bir ağaç gibi algılanır, tıpkı bir ağaç gibi hem köklerini güçlendirerek (derin algılayış) hem de yapraklarını büyüterek (onlara “stretch” problemler üzerinde çalışmaları için yardım ederek) dikkatle beslenir.

Yin-yang: Çin felsefesinde yin ve yang birbirine karşıtmış gibi ya da birbiriyle çelişirmiş gibi görünen güçlerin nasıl aslında birbirlerini tamamlayıcı olduğunu, ya da bir bütünü oluşturan bir dualite oluşturduğunu açıklamak için kullanılan kavramlardır.

Yalın liderliği tanımlamak ve geliştirmek için yedi alışkanlık gereklidir: 1) gerçekleri ilk elden bulmak için iş alanına bizzat kendiniz gidin ve görün, 2) çalışanlarınızı problemleri görmeleri ve bu problemler ile genel iyileştirme amacı arasında bağlantı kurmaları için davet edin, 3) çalışanlarınızın karşılaştıkları (ya da karşılaştıklarını düşündükleri) engelleri dinleyin, 4) onlara problem çözmeyi öğretin ve kendi zorluklarını aşmada onlara özgürlük tanıyın, 5) girişimlerini destekleyin ve kendi başlarına yeni şeyler denemelerine izin verin, 6) her bireyin fonksiyonlar arası meslektaşlarıyla birlikte çalışma becerisini destekleyerek ekip çalışması oluşturun, bu konuda fırsatlar yaratın ve silo mantalitesinin aşılması için onlara yardım edin, ve 7) çalışanlarınızın öğrendiklerinden siz de öğrenin.

Ekip olarak, ekip liderinin öncülüğünde, sizin bir lider olarak başlattığınız politikaları sorgulayabilecekler ve belki de sizin göremediğiniz, ilerlemek için yeni fırsatlarla karşınıza çıkacaklardır. Stratejik çıkarımlar için, pratikteki problemlere çalışanlardan gelen çözümleri incelemeyi öğrenmek başlı başına bir beceridir.

Bu yedi davranış dengeleme açısından zor olabilir. Çalışanları çok fazla zorlayabilirsiniz ki bu da taleplerin gerçekçi olmadığını ve çok stres yarattığını düşünen ekip üyelerinin tepkisine yol açabilir. Bu durumda lider, insanların düşüncesinde engel yaratan bir kişi olarak algılanabilir. Tersine, fazla dinlemeye dayanan bir tutum, ” “bu bize uymaz”, “yapılamaz”, “eğer bozulmayacaksa neden düzeltiyoruz ki” gibi düşüncelere yol açabilir.

Liderlik davranışlarından her biri her zaman sürekli değişim ve hiçbir zaman dengelenememe karakterine sahip bir yin-yang durumu olarak görülebilir. Ancak iki adım öne, bir adım geriye durumuna hakim bir konuma gelmek, başkalarına başarıyla öncülük etmenin ana koşullarından birisidir. Uzlaşmak kötü bir kelime değildir. Hatta, dengeyi bulmanın anahtarıdır.

Dâhil etme: Her değişimde kazananlar ve kaybedenler vardır. 20inci yüzyılın liderliği bir nüfusun, yığının tepesindeki bir başka nüfusun yerini alması, ve sonuç olarak karşılıklı güvenin inanılmaz sarsıldığı cephelerden birisiydi. Jack Welch hiç sakınmadan her yıl yönetim kadrosunun alt yüzde 10’unun performansına bakılmaksızın işten atıldığını, yönetim kadrosunun üst yüzde 20’sine ise prim ve diğer avantajlar sağlandığını açık açık söylüyor. Böylesi bir mantalite (üsttekiler her zaman alttakilerden daha fazla sızdırırlar) felaket bir verimsizliğe ve bu arada güven yokluğuna, çalışanların devir hızının yüksek olmasına ve firmaya bol gelen yatırımlara yönlenilmesine neden olmuştur.

İnsanlar herhangi bir değişime eğer bu değişimde kendileri için bir şeyler bulur ve deneyimleriyle bizzat görürlerse gönüllü olarak katılırlar. Dahil etmek kendini başkalarının yerine koymak, onların gözleriyle görmek ve peşinde koştuğunuz iyileştirmeden onların nasıl faydalanacağını anlamaktır. Burada fayda başkalarına avantaj sağlayacağını düşündüğünüz herhangi bir şey anlamına gelmemektedir. Burada fayda “bana sorduğunuz gibi bu iyileştirme size...yapabilmenizi sağlayacaktır” ibaresini tamamlayabilme becerisine sahip olma anlamına gelir.

Faydanın insandan insana değişen farklı anlamları vardır. Dahil etme de öğrenilen bir beceridir. Dahil etme, %100 çözümlerin yanlış olduğu çünkü değişimin sürdürülebilir olması için ilgili her bireyin güverteye alınması ve orada kendi alanında lider olması gerektiği içgörüsüyle başlar. Bunu gerçekleştirebilmek için bireyler çözümleri kendi iş ortamlarına uyarlayacaklardır. Kaynakların, yenilenmelerini düşünmeden silip süpürülmesi yaklaşımı bunu kaba kuvvet ve “ya da…” anlayışıyla yapar. Ama günümüzün daha açık ve sıvı dünyasında insanlar önünde sadece “her ne olursa olsun” diye düşünmek ve onları bırakıp gitmek ne kadar olasıdır?

Yalın görüşün liderliğe yaklaşımını öğrenmek Proditec’in yönetsel perspektifini kökten değiştirdi. Firma insan kaynakları yaklaşımındaki mekanikliği terk edip daha organik bir yaklaşım benimsedi. Yönetim ekibinin problem çözme konusunda zorlanması, geçmişte hiçbir zaman tanımlanmamış yeni sorumluluklar üstlenen yeni liderlerin doğmasına yol açtı. Bu gelişme Riboulet’in bu yeni liderlere zaman ayırıp, onların teknik ve liderlik becerilerinin gelişmesine katkıda bulunmasına izin verdi ve bu, yeni liderlerin akabinde birlikte çalıştıkları diğer çalışanları da geliştirmelerinin bir garantisi oldu.

Riboulet şöyle diyor, “Biz Proditec’te artık en büyük iş problemlerimize %100 sonuç alıcı çözümler bulmaya çalışmayı durdurduk. Tek bir iyi çözüm olmadığını ve gerçek zoru zorlamanın birbirine zıt kısa dönem ve uzun dönem kısıtları dengelemek olduğunu biliyoruz. Benim CEO olarak rolüm öğrenme sürecinin sürekli canlı olduğunu garanti etmektir. Büyük problemleri saptamakla birlikte üzerinde uğraşacağımız küçük problemleri tanımlıyor, hızla bazı çözümleri deniyor ve sonuçtan ders çıkartıyoruz. Sonuç olarak, en büyük problemimizi rafine etmemizi sağlayacak şekilde daha büyük tabloyu daha iyi kavrıyor ve bu süreci tekrarlıyoruz.”

Bu, ancak tüm çalışanlar değişim sürecine katılırlarsa mümkün olabilir. Örneğin, firma 1987’de kurulduğunda, makinaların üretim ve montajı %100 dışa yaptırılıyordu. İçteki ekipler ve dıştaki tedarikçilerle çalışılarak, her iki taraf da birbirinden öğrendi. Proditec zamanla montajı içeri alamaya ve bir tedarikçi zinciri ekibi oluşturmaya karar verdi. Bu durum firmanın kaliteyi artırmak, toplam üretim süresini kısaltmak ve mühendislik becerilerini geliştirmek için yararlı geribildirim oluşturmak üzere yeni pozisyonlar ve yeni sorumluluklar yaratmasına olanak tanıdı.

Firmada sorgulama, deney yapma ve değişimleri birbiri ardına uygulama süreci yıllar aldı, ama sonunda Proditec yeni jenerasyon makinalarını dört aydan kısa süre içinde piyasa sunabilecek hale geldi.  Makinalar, ki TEONYS deniliyordu, daha küçük, daha basit, daha hızlı, ayarlanabilir ve müşteri gereksinimlerine uyarlanabilir şekilde tasarımlanmıştı—tüm bunlar müşteriyi derinlemesine dinlemeden mümkün olmayacaktı çünkü bir önceki rekabet yarışı bir ürüne daha ve daha fazla özellikler katmayı gerektirmişti.

Riboulet ekliyor, “Şimdi anlıyorum ki müşterinin beklediği hızda inovasyon uygulayabilmek için tüm firmanın sürekli iyileştirme etrafında yapılandırılması gerekmektedir.”

Gelecek, liderlik becerilerinin aşağıya doğru akması anlamına gelir

Çalışanları zoru zorlamayla karşılaştırmak ve onlara saygı duymak liderliğin her düzeyde geliştirilmesi için anahtar ögelerdir. Yalın bağlamında çalışanlara saygı duymak, her şeyden önce onların fiziksel hasardan ve sözlü tacizden korunmalarını garanti etmektir. İkincisi, iş standartları ve problem çözme üzerine onları bire bir eğiterek ve aynı zamanda fonksiyonlar arası iyileştirme eylemlerine katılmalarını sağlayarak başarılı olmalarına kendini adamaktır.

Son olarak, saygı demek, bireysel zorlukları anlamak için gerekli tüm çabayı göstermek ve aynı zamanda insanların güçlü yönlerini ve becerilerini sonuna kadar kullanabilecekleri mümkün olan en iyi konumda/yerde çalışmalarını sağlamaktır. Ne var ki ön ayak olunmadan saygının içeriği kalmaz. 21’inci yüzyılda liderlik artık donanmanıza zorla kaç tane tayfa alabileceğiniz değil, fakat kaç tane özgür düşüncelinin kendi özgür iradesiyle sizi takip etmeyi seçeceğidir.

Saygı tutumuyla liderlik yapmak öğrenilebilir (ve öğretilebilir) bir beceridir ve uygulamayla mükemmelleştirilebilir. Her bir yeni girişim, her bir yarısı kazanç, yarısı kayıp durumu ile liderlik uygulamanız üzerinde düşünerek ve liderliğinizi geliştirerek bu yolda ilerleyebilirsiniz—bunlar doğuştan gelen özellikler değil ama sonradan kazanılmış alışkanlıklardır.

Duyarlılıkla özdeşleşen yalın düşünceyi hatmetmek, sizin ödülü yüksek iyileştirme boyutlarını daha iyi ayırt edebilmenizi sağlayacaktır. İnsanları organik olarak geliştirmek sizi sadık müttefikler yetiştirerek onların içgörüleri ve girişimlerinden faydalanmayı beklemekten kurtaracaktır. İşyerinizde liderliğin yin-yang özelliklerini uygulamak, insanları yüzmeye başlamaları için havuza çekmenin ve çırpındıklarında onlara destek vermenin sürekli değişen akışını öğrenmenizi sağlayacaktır. Dahil etmeye kişiye özel olarak odaklanmanız, herkesi kapsayan ve daha çok yaratıcılıkla, daha az yıkımla ve daha az müsrif yan etkileri olan  sürdürülebilir bir büyüyen örgüt oluşturamanızı size adım adım öğretecektir.

Saygıya dayalı liderlik, ister kendi işinizde çalışıyor olup müşterilerinizi daha inovatif teknikler kullanmaları için ikna etme durumunda olun, ister milyar dolarlık bir holdingin başında olup hızla değişen pazarlar ve teknolojileri kendinizi uyarlama durumunda olun, her iki durum için de geçerlidir. Bugünün sıvılaşmış, anında tepki isteyen, Internet sayesinde birbirine hiper ilintili dünyasında, liderliğin amacı artık daha fazla takipçi yaratmak değil, daha fazla lider yaratmaktır.